Quem assistiu ao primeiro O Diabo Veste Prada provavelmente se lembra de Nigel. Interpretado por Stanley Tucci, ele conhece profundamente o universo da Runway, entende o negócio, transita com segurança entre diferentes equipes e ocupa um lugar de referência nos bastidores. É alguém que influencia decisões, orienta pessoas e domina a lógica da organização, ainda que nem sempre esteja associado, de imediato, aos cargos mais altos da estrutura.
No novo filme, sua trajetória ganha novos contornos e ajuda a provocar uma reflexão que ultrapassa a ficção. A história de Nigel chama atenção para profissionais que passam anos demonstrando conhecimento, maturidade e capacidade de liderança sem que a própria empresa perceba que eles poderiam ocupar posições maiores.
Sem entrar em spoilers, o personagem toca justamente em uma questão comum no ambiente corporativo: a expectativa de que o profissional manifeste de forma explícita que deseja liderar. Mas será que a responsabilidade por identificar esse potencial deve ficar apenas com quem espera crescer?
Nem sempre quem está pronto para assumir novos desafios é a pessoa que mais fala nas reuniões, reivindica uma promoção ou demonstra ambição de maneira explícita. Há profissionais que acumulam conhecimento sobre a empresa, conquistam a confiança das equipes, resolvem problemas e influenciam colegas diariamente, mas continuam fora do radar quando surge uma posição de liderança.
Para a psicóloga e CEO da P2B Cultura e Liderança, Elaine Fernandes, esperar que o próprio profissional encontre maneiras de provar que está pronto para liderar é uma falha comum das organizações.
“As empresas dizem que querem formar líderes, mas muitas ainda esperam que esses líderes apareçam prontos. E, nesse processo, acabam enxergando sempre as mesmas pessoas: aquelas que têm mais visibilidade, que conseguem se posicionar melhor ou que já estão próximas dos espaços de decisão. Potencial de liderança não deveria depender de quem consegue chamar mais atenção”, afirma Elaine.
Quando o potencial fica invisível
O problema, segundo ela, não está apenas na escolha feita quando uma vaga de gestão aparece. Começa muito antes, quando a empresa não cria mecanismos para conhecer melhor as pessoas que já fazem parte da organização.
Ambientes muito hierarquizados, gestores que centralizam decisões, ausência de conversas sobre carreira e processos de promoção baseados quase exclusivamente na percepção das chefias podem fazer com que potenciais lideranças permaneçam invisíveis.
“Se eu só observo um profissional executando aquilo para o qual ele foi contratado, talvez nunca descubra como ele reage diante de um conflito, como toma decisões, como influencia outras pessoas ou como conduz uma situação de pressão. A organização precisa criar oportunidades para que essas competências apareçam. Caso contrário, ela corre o risco de concluir que não tem líderes quando, na verdade, nunca deu espaço para que eles se revelassem”, explica a psicóloga.
É aí que uma pergunta precisa chegar também aos CEOs e às áreas de Recursos Humanos: a empresa sabe quem são seus próximos líderes ou apenas reconhece aqueles que aprenderam a se fazer notar?
Identificar potenciais exige olhar além da entrega técnica. Capacidade de decisão, comunicação, influência, inteligência emocional, visão de negócio e habilidade para desenvolver outras pessoas nem sempre aparecem em uma planilha de resultados. Algumas dessas competências precisam ser observadas em diferentes situações e, principalmente, desenvolvidas.
Nesse processo, o apoio de consultorias especializadas pode ajudar as empresas a tornar a identificação de potenciais mais estruturada. Na P2B Cultura e Liderança, por exemplo, uma das ferramentas utilizadas é o Assessment, processo de avaliação que reúne diferentes métodos para mapear competências, comportamentos, pontos fortes e aspectos a desenvolver.
Com esse diagnóstico, a organização consegue ampliar as informações disponíveis para decisões sobre carreira, sucessão e desenvolvimento de novas lideranças, reduzindo o peso de percepções individuais nesse processo. Mas essa é apenas parte do caminho.
Encontrar talentos não basta
Identificar quem tem potencial para liderar é apenas o primeiro passo. Para que esse profissional esteja preparado para assumir novas responsabilidades, é preciso criar oportunidades de desenvolvimento ao longo do caminho.
“Não adianta mapear potencial e parar por aí. Liderança precisa ser desenvolvida. Quando a empresa só começa a procurar um líder depois que uma cadeira fica vazia, ela já está atrasada”, diz Elaine.
Programas estruturados de desenvolvimento também permitem colocar profissionais diante de desafios diferentes daqueles encontrados em suas funções habituais. Projetos estratégicos, mentorias, experiências entre áreas e situações que exijam tomada de decisão podem revelar competências que permaneceriam pouco visíveis na rotina.
A escuta tem papel igualmente importante. Conversas periódicas sobre carreira, feedbacks consistentes e oportunidades reais de participação ajudam a organização a compreender não apenas quem entrega bons resultados hoje, mas quem pode assumir responsabilidades maiores amanhã.
Para Elaine, o risco de ignorar esses profissionais vai além de precisar buscar um gestor no mercado.
“Quando uma pessoa percebe que entrega, contribui, conhece o negócio e, ainda assim, nunca é considerada para crescer, ela começa a entender que talvez precise sair para ser reconhecida. Muitas empresas não perdem talentos por falta de oportunidade. Perdem porque a oportunidade existe, mas nunca chega para determinadas pessoas.”
No fim, a provocação trazida por Nigel cabe perfeitamente fora das telas: antes de dizer que faltam líderes no mercado, talvez as organizações precisem olhar com mais atenção para quem já está dentro delas.
