GPA, Dia, St Marche e Grupo Mateus estão entre as empresas que passaram a cortar custos, fechar unidades e apostar em formatos menores
Durante anos, abrir novas lojas foi uma das principais estratégias das grandes redes de supermercados para conquistar mercado. Agora, a lógica mudou. Empresas passaram a fechar unidades pouco rentáveis, trocar bandeiras, reduzir investimentos e apostar em formatos menores, enquanto tentam controlar custos e melhorar os resultados.
Um dos casos mais conhecidos é o do Grupo Pão de Açúcar (GPA), dono das redes Pão de Açúcar, Minuto Pão de Açúcar, Pão de Açúcar Fresh e Extra Mercado. Após uma sequência de dificuldades financeiras, a companhia iniciou uma das maiores reestruturações de sua história.
Em março deste ano, o GPA colocou em prática um plano de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas.
A situação é resultado de uma combinação de fatores, entre eles o crescimento da estrutura física, custos elevados, juros altos e mudanças no comportamento do consumidor.
Em 2020, o GPA chegou a ter cerca de 800 lojas. A companhia reduziu a presença física depois da venda de unidades do Extra Hiper para o Assaí, em 2021.
A operação marcou uma mudança de estratégia. O grupo passou a concentrar esforços em formatos considerados mais rentáveis, como supermercados de bairro e lojas de proximidade.
Ao fim de 2025, o GPA tinha aproximadamente 700 lojas no país.
Mais lojas também significam mais despesas
A expansão de uma rede de supermercados pode aumentar o faturamento, mas também amplia a estrutura necessária para manter a operação.
Cada nova unidade envolve despesas com aluguel, funcionários, estoque, logística, manutenção, tecnologia e energia. Em um setor que trabalha com margens apertadas, o aumento desses custos pode comprometer a rentabilidade.
Para Ulysses Reis, especialista em varejo da Strong Business School, o modelo de expansão continua sendo possível, mas precisa estar acompanhado de ganhos de eficiência. “Em tese, aumenta o faturamento, mas também aumenta a estrutura necessária para manter esse crescimento”, explica.
Segundo o especialista, as lojas físicas ainda têm espaço no mercado, mas a expansão precisa levar em conta a conveniência para o consumidor, o custo operacional e a velocidade de giro dos produtos.
A localização, que durante muito tempo foi um dos principais diferenciais das redes, também perdeu parte do peso.
Com mais facilidade para pesquisar preços, comparar produtos e fazer compras pela internet, o consumidor passou a considerar uma combinação de fatores antes de escolher onde comprar.
Preço, conveniência e experiência ganharam importância.
Juros altos mudaram a conta
A elevação dos juros também tornou mais difícil financiar uma expansão baseada em novas lojas.
Em agosto de 2020, durante a pandemia de Covid-19, a Selic chegou a 2% ao ano. Nos anos seguintes, porém, a taxa subiu diante da pressão inflacionária e atingiu 15% ao ano em julho de 2025.
Para empresas endividadas, juros mais altos significam despesas financeiras maiores e menos dinheiro disponível para novos investimentos.
“O custo do dinheiro é muito alto. Quando o endividamento fica caro, isso ‘espreme’ a operação”, afirma Thomas Felsberg, advogado especializado em reestruturação empresarial e sócio fundador do Felsberg Advogados.
Segundo ele, o problema é ainda maior quando a abertura de novas lojas depende de empréstimos. Nesse cenário, aumentar as vendas não necessariamente significa melhorar a situação financeira da companhia.
A empresa pode faturar mais enquanto também acumula novas despesas e dívidas para sustentar o crescimento.
Por isso, diversas redes passaram a reduzir o ritmo de expansão, fechar unidades de baixo desempenho e renegociar compromissos financeiros.
Consumidor está mais preocupado com o preço
A mudança nas empresas também acompanha uma transformação no comportamento de quem vai ao supermercado.
Com o orçamento mais apertado, os consumidores passaram a pesquisar mais, comparar preços e buscar produtos mais baratos.
Segundo levantamento da NielsenIQ publicado em junho deste ano:
- 66% dos consumidores afirmam procurar opções de menor preço;
- 45% dizem escolher produtos mais baratos independentemente da marca;
- 80% afirmam planejar as compras com antecedência;
- 47% pretendiam comprar mais produtos de marcas próprias.
As marcas próprias, vendidas pelas próprias redes de supermercados, normalmente conseguem oferecer preços mais baixos do que produtos equivalentes de fabricantes tradicionais.
Esse comportamento também favoreceu os atacarejos, que trabalham com preços mais competitivos principalmente para compras em maior volume.
Segundo dados da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), o varejo alimentar movimentou R$ 1,145 trilhão no ano passado.
Os atacarejos responderam por R$ 327,7 bilhões, aproximadamente 29% das vendas do setor. O autosserviço, que reúne supermercados, hipermercados e outros formatos tradicionais, concentrou R$ 563,6 bilhões, quase metade do faturamento.
Compras digitais aumentam a concorrência
A transformação também chegou ao ambiente digital.
Embora ainda represente uma parcela pequena do varejo alimentar, o marketplace movimentou R$ 7,3 bilhões em 2025 e já aparece entre os principais canais de venda do setor.
Além das redes tradicionais, empresas como Mercado Livre, Amazon, iFood e 99 passaram a disputar parte do dinheiro que antes era gasto exclusivamente nas lojas físicas.
Aplicativos e plataformas digitais permitem pesquisar preços, consultar avaliações e receber produtos em casa, aumentando a concorrência entre diferentes modelos de negócio.
GPA tenta reorganizar as finanças
O GPA é um dos principais exemplos dessa mudança.
A companhia acumula prejuízos desde 2022, pressionada pela queda do consumo, pelo aumento dos juros, pelos custos de reestruturação e pela saída de unidades com baixo desempenho.
No fim de 2025, a empresa informou ao mercado que enfrentava dúvidas sobre sua capacidade de manter as operações no longo prazo diante de um déficit de aproximadamente R$ 1,2 bilhão relacionado principalmente ao vencimento de dívidas previstas para 2026.
No ano passado, o GPA registrou prejuízo líquido de aproximadamente R$ 651 milhões e encerrou o período com dívida líquida de cerca de R$ 2 bilhões e dívida bruta de R$ 4 bilhões.
Entre abril e junho deste ano, a empresa registrou prejuízo de R$ 204 milhões.
Apesar dos problemas financeiros, a operação dos supermercados apresentou melhora. O resultado final, porém, continuou pressionado principalmente pelas despesas relacionadas às dívidas.
O grupo também passou por mudanças na estrutura societária. O Grupo Coelho Diniz assumiu a posição de principal acionista, com 24,6% das ações, enquanto o grupo francês Casino manteve participação de 22,5%.
Segundo o GPA, o plano de recuperação extrajudicial tem como objetivo melhorar o perfil da dívida, reduzir a pressão sobre o caixa e criar condições para a sustentabilidade financeira da empresa.
Dia e St Marche também passaram por reestruturações
O GPA não é o único exemplo.
A rede St Marche, voltada principalmente ao público de alta renda, entrou com pedido de recuperação judicial para renegociar uma dívida de R$ 574,3 milhões.
A empresa também anunciou a venda da operação para o grupo chileno Cencosud, dono do Giga Atacado no Brasil.
Já a rede Dia entrou em recuperação judicial em março de 2024, depois de acumular mais de R$ 1 bilhão em dívidas.
Na ocasião, a companhia anunciou o fechamento de 343 lojas e três centros de distribuição no país. A estratégia foi concentrar a operação em São Paulo, onde estavam as unidades consideradas mais rentáveis.
A empresa anunciou a saída da recuperação judicial em junho.
Para Ulysses Reis, esses movimentos mostram uma mudança estrutural no setor.
Segundo ele, o varejo deve abandonar cada vez mais a ideia de crescimento baseado exclusivamente na abertura de grandes lojas e buscar formatos menores, mais próximos dos consumidores e integrados aos canais digitais.
É o modelo seguido por redes de lojas de proximidade, como o Oxxo, que aposta em estabelecimentos compactos voltados principalmente para compras rápidas. “A expansão física hoje só é viável em alguns nichos. O modelo tradicional de abrir loja em todo lugar está em decadência”, afirma Reis.
Grupo Mateus desacelera expansão
O Grupo Mateus também representa uma história de forte crescimento que passou a ser acompanhada por uma estratégia mais cautelosa.
A companhia começou sua expansão pelo Maranhão e avançou por outros estados do Nordeste, com supermercados, atacarejos e lojas de proximidade.
Entre 2017 e 2020, o número de lojas mais que dobrou, passando de 75 para 159 unidades.
Nos últimos anos, porém, a empresa reduziu o ritmo de abertura de estabelecimentos e passou a priorizar a eficiência das operações existentes.
No primeiro trimestre de 2026, foram abertas quatro lojas: três atacarejos e um supermercado. Ao fim do período, o grupo tinha 228 unidades de varejo alimentar.
Em 2025, a companhia também fechou 28 lojas de eletroeletrônicos e encerrou departamentos de eletrônicos em outras 20 unidades.
No primeiro trimestre deste ano, o lucro líquido caiu 21,8%, para R$ 212,9 milhões. A receita cresceu 13%, impulsionada principalmente pela aquisição do Novo Atacarejo e pela abertura de novas lojas.
Nas unidades que já estavam em funcionamento, porém, as vendas recuaram 7,3%.
A empresa atribuiu o desempenho a fatores como a queda dos preços dos alimentos, o maior endividamento das famílias e a busca dos consumidores por produtos mais baratos.
Fechar uma loja também tem custo
Embora o fechamento de unidades possa reduzir despesas no médio prazo, a medida não representa uma economia imediata.
Uma loja envolve contratos, funcionários, estoque e outros compromissos que precisam ser encerrados ou reorganizados.
“Você fechar uma loja tem um custo muito grande por causa dos direitos trabalhistas. O alívio no caixa não é imediato; ele aparece no médio prazo, quando a empresa reduz despesas”, explica Thomas Felsberg.
Para o advogado, o momento em que a empresa reconhece a necessidade de mudança também é determinante.
“Quanto mais demora para reconhecer que a situação é ruim, mais difícil fica a recuperação. O ideal é agir enquanto ainda existe caixa e possibilidade de negociação”, afirma.
O supermercado físico vai desaparecer?
Apesar do fechamento de unidades e das dificuldades enfrentadas por algumas redes, os especialistas não veem o fim das lojas físicas.
O que está mudando é o modelo.
Em vez de simplesmente abrir o maior número possível de estabelecimentos, as empresas passaram a avaliar com mais cuidado o custo de cada unidade, o perfil do consumidor e a capacidade de gerar lucro.
O desafio é encontrar o equilíbrio entre presença física, canais digitais, preço competitivo e eficiência operacional.
“O varejo físico ainda funciona, mas não para qualquer formato. A expansão faz sentido quando existe alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque”, resume Reis.
Os dados do setor mostram que o mercado continua movimentando valores elevados. O Ranking Abras 2026 aponta que as dez maiores empresas do varejo alimentar brasileiro movimentaram mais de R$ 361 bilhões em 2025.
O Carrefour liderou o ranking, com faturamento de R$ 123,6 bilhões, seguido pelo Assaí Atacadista, com R$ 84,7 bilhões, e pelo Grupo Mateus, com R$ 31 bilhões.
O GPA apareceu entre as maiores empresas, com faturamento de R$ 20,6 bilhões.
Ou seja, o problema não está necessariamente na falta de consumidores ou de faturamento. A questão é quanto custa manter uma estrutura grande em um ambiente de juros elevados, concorrência maior e consumidores mais atentos aos preços.
A tendência, portanto, é que o consumidor continue encontrando supermercados — mas nem sempre com o mesmo nome, no mesmo endereço ou no mesmo formato de antes.
O Grupo Mateus, o GPA e o St Marche foram procurados para comentar os dados e os processos de reestruturação. O Grupo Mateus e o GPA não haviam respondido até a publicação da reportagem.
Em nota, o Grupo Dia afirmou que o varejo alimentar continua operando em um cenário desafiador, marcado por juros elevados, pressão sobre o orçamento das famílias e consumidores mais criteriosos.
A empresa disse que o cenário exige gestão disciplinada, eficiência operacional e capacidade de adaptação.
O grupo também afirmou que acompanha as mudanças no comportamento dos consumidores e busca equilibrar competitividade, rentabilidade e experiência de compra.
